پاسخ کوتاه: بیشتر نیروهای تازهاستخدام در هفتهٔ اول تصمیم میگیرند که بمانند یا نه. پیش از روز اول، دسترسی، تجهیزات و مدارکشان را آماده کنید، ابتدا ایمنی و انتظارات را پوشش دهید، و مطمئن شوید یک روز کاری واقعی را که بتوانند به آن اشاره کنند تمام میکنند. مفید بودن در روز اول همان چیزی است که باعث میشود آنها در روز دوم برگردند.
روز اولش در یک پارکینگ شروع شد. کسی به او نگفته بود کدام سایت باید برود، پس به کارگاه رفت، جایی که کسی نبود. دو تماس تلفنی بعد، گروه کاری را پیدا کرد، چهل دقیقه دورتر، در حالی که یک ساعت از ریختن بتن گذشته بود. کسی اسمش را نمیدانست. سرکارگر به یک بیل اشاره کرد. سر ناهار، همه در وانتهای خودشان نشستند. او تمام روز سخت کار کرد، به خانه رانندگی کرد و به دوستدخترش گفت دو هفته دیگر فرصت میدهد.
هیچچیز در آن روز خصمانه نبود. فقط هیچچیز بود: نه برنامهای، نه معرفیای، نه هیچ نشانهای که کسی حتی پنج دقیقه دربارهٔ آمدنش فکر کرده باشد. و اینگونه است که بیشتر گروههای کاری کوچک نیروهای جدید را وارد میکنند، چون صاحبکار سرش شلوغ است، استخدام ماهها طول کشیده، و فرضِ ناگفته این است که یک نیروی خوب خودش راهش را پیدا میکند.
آنها راهشان را پیدا خواهند کرد. چیزی که دستِ شما نیست، این است که چه چیزی را کشف میکنند. در هفتهٔ اول، یک نیروی تازهاستخدام با هر چیزی که میبیند به یک پرسش پاسخ میدهد: «آیا اینجا منظم است، و آیا اهمیت میدهند؟» شما ماهها صرف پیداکردن این فرد کردهاید. هفتهٔ اول تعیین میکند آیا نگهش میدارید، و اجرای درست آن ارزان است.
پیش از روز اول: آمادهسازی دهدقیقهای
بیشتر آشفتگی روز اول، عصر روز قبل، در حدود ده دقیقه قابل حل است:
- پیام لجستیک را بفرستید. کجا باشند، چه ساعتی، از چه کسی بپرسند، چه چیزی بیاورند، چه چیزی فراهم شده، ناهار چه زمانی است، و چه زمان و چگونه پرداخت میگیرند. نیمی از اضطراب کار جدید، همین هفت واقعیت است؛ آنها را مکتوب کنید تا کسی مجبور نباشد بپرسد.
- به گروه کاریتان بگویید. اسم، تاریخ شروع، سابقه، چه کاری انجام خواهد داد. گروهی که انتظار کسی را دارد، از او استقبال میکند؛ گروهی که غافلگیر میشود، او را ورانداز میکند. اگر یکی از افرادتان نگران است که آیا تازهوارد تهدیدی برای ساعات کاری اوست، پیش از روز اول پاسخش را بدهید، نه در حینش.
- وسایلشان را آماده کنید. تجهیزات حفاظت فردی بهاندازهٔ خودشان، یک کمد یا قفسه، دسترسی به برگهٔ ساعت یا اپلیکیشن از پیش راهاندازیشده. تحویلدادن کیت خودشان در بدو ورود، چیز کوچکی است که میگوید: میدانستیم میآیید؛ اینجا جایی برای شماست.
اگر گروه کاریتان روی یک اپلیکیشن اداره میشود، دعوت را هم یک روز جلوتر انجام دهید. در Zeus، آنها را به تیم اضافه میکنید و ورودشان را از موبایل خودتان، با ایمیل یا پیامک، تحویل میدهید و آنها روی گوشی خودشان وارد میشوند: برنامهٔ فردا، آدرس سایت و جزئیات کار، پیش از اینکه با کسی ملاقات کرده باشند، آنجاست. روز اول با راهرفتن آنها به سایت درست، در زمان درست، در حالی که میدانند کار چیست شروع میشود، که برداشت اول بسیار متفاوتی از پارکینگ است. سطح دسترسی را وقتی اضافهشان میکنید انتخاب میکنید، پس دادن اپلیکیشن در روز اول به معنای دادن همهچیز نیست؛ یک «تکنسین میدانی» دادههای کار و عکسها را ثبت میکند و نمیتواند سند ارسال یا حذف کند.
محاسبهگر هزینهٔ رفتوآمد هر کار نشان میدهد رانندگی به سمت یک کار چقدر برایتان هزینه دارد، بهازای هر کار و در طول یک سال.
روز اول: ایمنی، انتظارات و یک روز کاریِ خوب
وسوسهٔ تبدیلکردن روز اول به سیل اطلاعات را کنار بگذارید. تنها سه وظیفه دارد.
ایمنی، طوری اجرا شود که انگار واقعاً منظورتان است. با هم کل سایت را قدمبهقدم بگردید: خطرها، مناطق ممنوعه، محل جعبهٔ کمکهای اولیه، چه کسی آموزش کمکهای اولیه دیده، در صورت بروز اتفاق چه باید کرد، و دو یا سه قانون غیرقابلمذاکرهٔ گروهتان (هیچکس زیر بار معلق نایستد، موقع کار با اره عینک ایمنی روی چشم، یا هر قانونی که در گروه شما هست). ده دقیقهٔ جدی. این قانوناً تقریباً همهجا مسئولیت شماست، اما همچنین اولین آزمون اعتبار شماست: گروههایی که صحبت ایمنی را کوتاه میکنند، به تازهوارد میگویند در چه چیزهای دیگری هم میانبر میزنند.
انتظارات، بلند گفته شوند. هر گروه کاری یک دفترچهٔ قوانین نامرئی دارد: ساعت شروع یعنی چکمه-رویپا-ساعت-هفت یا رسیدن-حدودی-ساعت-هفت، موبایل سر استراحت اشکالی ندارد یا هرگز اشکالی ندارد، ابزارها چگونه جمع میشوند، اشتباهات چگونه گزارش میشوند. نیروهای تازه دائماً این قوانین نامرئی را میشکنند و بیصدا قضاوت میشوند، که مثل خوره به جان تیم میافتد و کاملاً تقصیر شماست. قوانین را بگویید. پنج دقیقه طول میکشد و فرق میان یک فرهنگ و یک آزار است.
«اینطوری کار میکنیم. چکمه روی پا ساعت هفت، نه رسیدن ساعت هفت. اگر چیزی را میشکنی یا اشتباه میبری، همان ساعت به من بگو، و قول میدهم مشکلی نیست؛ چیزی که مشکل است این است که پنجشنبه خودم بفهمم. هر چیزی را دوبار هم بپرس، کسی اهمیتی نمیدهد. و اگر چیزی ناامن بهنظر رسید، توقف کن، حتی اگر خودم دارم انجامش میدهم.»
یک کار واقعی، تمامشده. به آنها کار واقعی با نتیجهٔ قابلمشاهده در روز اول بدهید: نه جارو زدن تنها در یک گوشه، و نه سختترین کار پروژه. چیزی که بتوانند کامل کنند و در زمان جمعوجور کارها آرام به آن نگاه کنند. آدمها احساسشان دربارهٔ یک کار را با احساسشان در راه خانهرفتن میسنجند، و «امروز آن را ساختم» احساسی است که میخواهید در وانت باشد.
سپس با آنها ناهار بخورید. بیاهمیت بهنظر میرسد. اما بیشترین چیزی که آدمها بهعنوان تفاوت میان «میدانستم میمانم» و «احساس یک قطعهٔ یدکی داشتم» گزارش میکنند، همین است.
آنها را با بهترین عادات خود جفت کنید، نه سریعترین کارگرتان
حرکت پیشفرض این است که نیروی جدید را با پرکارترین فردتان جفت کنید. معمولاً اشتباه است. سریعترین کارگرتان اغلب بهخاطر بیست سال میانبر سریع است، برخی از آنها که ترجیح میدهید منتقل نشوند، و سرعت بهندرت با صبر برای پرسیدن سؤال همراه است.
در عوض آنها را با کسی جفت کنید که دلتان میخواهد عادتهایش همهگیر شود: آن فرد روشمندی که اندازه میگیرد، درست راهاندازی میکند، فضای تمیز نگه میدارد و از توضیح دلیلش ابایی ندارد. برای هفتههای اول، نیروی جدید بهجای یادگیری کارها، در حال جذب یک استاندارد است: این گروه چه چیزی را تمامشده، مرتب، صاف و ایمن میداند. آنها به هرکس که کنارش میایستند نقش میبندند. آن فرد را عمداً انتخاب کنید.
به مربی یک دستور کار روشن بدهید، نه فقط نزدیکی: «این هفته مارکوس با توست. روش راهاندازیمان را یادش بده، بگذار تا چهارشنبه برشهای ساده را اجرا کند، و جمعه بهم بگو برای چه چیزی آماده است.» انتخابشدن برای آموزش کسی، ترفیعی آرام است؛ همینطور بگویید، و مربی خودتان را هم بهبود میبخشد، چون هیچچیز مثل توضیحدادن عادات، خودِ عادات را سفتتر نمیکند.
هفتهٔ اول: کار را گسترش دهید، الگوها را تماشا کنید
در طول روزهای دوم تا پنجم، آنها را در کارهای معمول گروه بچرخانید: جابهجایی مصالح، راهاندازی و جمعآوری سایت، عملیات پایهٔ ابزار در رشتهٔ کاریتان، همراهی در یک مراجعه به تأمینکننده. هدف تسلط نیست، یک نقشه است: تا جمعه باید بفهمند یک کار عادی چگونه جریان دارد و الان کجای آن قرار دارند.
در حالی که آنها گروه شما را یاد میگیرند، شما دارید آنها را یاد میگیرید. یک هفتهٔ اول با حقوق، چیزهایی میگوید که هیچ مصاحبهای نمیتواند، اگر سیگنالهای درست را تماشا کنید.
علائم مثبت، هفتهٔ اول: پیش از عملکردن سؤال میپرسد، بعد پاسخها را به خاطر میسپارد. اشتباهات کوچک را بدون اینکه اول گیر بیفتد، میپذیرد. میفهمد کار بعدی چیست (کسی که ساعت ۳:۵۵ بدون خواسته جارو را برمیدارد، دارد میگوید کیست). با کارآموز و کارگر ساده همانطور رفتار میکند که با شما. کمی زودتر، و پیوسته، حاضر میشود.
علائم قرمز اولیه، صادقانه سنجیدهشده: کندی یکی از آنها نیست؛ سرعت هفتهٔ اول تقریباً هیچ معنایی ندارد، و فشاردادن نیروهای تازه برای سریعبودن، همان راهی است که انگشتها از دست میروند. علائم واقعی: میانبر زدن در ایمنی، بعد از اینکه یک بار تذکر داده شده. مقصر دانستن (متر، چوب، نفر بغلی) بهعنوان اولین واکنش. موبایل در دست هر بار که پشتتان میشود. لافزدن دربارهٔ اینکه گروه قبلیاش همهچیز را بهتر انجام میداد. بهانهای متفاوت هر روز. هیچکدام از اینها با گذر زمان بهبود نمییابند؛ تشدید میشوند.
یک نکتهٔ ساختاری: هر یک از پنج روز اول را با دو دقیقه بازخورد مشخص و عمدتاً مثبت پایان دهید. «برشهایت امروز تمیز بود. فردا میخواهم تماشا کنی سام چطور ترتیب کارهای اتاق را میچیند، آن کار بعدی توست.» نیروهای تازه در سکوت بدترین حالت را فرض میکنند، و آدمهای خوب، همانهایی که گزینه دارند، سریعترین کسانی هستند که بهخاطر آن میروند.
بررسیِ سیروزه، و واقعاً برای چیست
آن را روز اول در تقویم بگذارید، و به آنها بگویید که در راه است: «سی روز که گذشت، سر یک قهوه و نیمساعت مینشینیم.» اعلامکردنش، ماه اول را تغییر میدهد؛ هر دوی شما چیزهایی برای گفتن جمع میکنید.
این بررسی دو مکالمه در یک است، و هر دو جهت اهمیت دارند:
- از شما به آنها. چه کاری را خوب انجام میدهند، مشخص گفتهشده. روی چه چیزی بعد کار کنند، حداکثر محدود به دو مورد. بعد از این چه میآید: مهارت بعدی، مسئولیت بعدی، و اگر همهچیز خوب پیش برود، افزایش دستمزد یا نقشی که در پیشرو میبینید. آدمها در کارهایی میمانند که کسی بلند گفته آینده چه شکلی است.
- از آنها به شما. پرسشهای واقعی بپرسید و بگذارید سکوتها جا بیفتند: «چه چیزی مبهم است که همه فرض میکنند میدانی؟ کارگاه قبلیات چه کاری را بهتر از ما انجام میداد؟ چیزی در نحوهٔ کار ما هست که بهنظرت درست نمیآید؟» کارمندی سیروزه، عملیات شما را با نگاهی تازه میبیند که دیگر هرگز بازش نخواهید داشت، و پاسخهایشان معمولاً چیزهایی را نمایان میکند که کهنهکاران شما سالها پیش دیگر متوجهشان نمیشدند.
اگر جواب نمیدهد، این بررسی همان جایی است که آن را هم بگویید، صریح و مهربان، در حالی که هنوز برای هر دو طرف یک آزمایش یکماهه است، نه یک کینهٔ دو ساله. اینکه بگذارید یک انتخاب نامناسب فقط بهخاطر ناخوشایندبودنِ آن گفتوگو کِش بیاید، آن فردی را که باید بهجایش استخدام میکردید از شما میگیرد.
جلسهٔ سیروزه همچنین همانجایی است که فرایند ورود به کار جایش را به مدیریتِ خوب میدهد: دستمزد منصفانه، آموزش واقعی، احترام قابلرؤیت، و برنامهای که بتوانند زندگیشان را رویش برنامهریزی کنند. نگهداشتن نیروها موضوع خودش است. اما روشن باشد که ماندگاری از مصاحبهٔ خروج یا پیشنهاد متقابل شروع نمیشود؛ از پارکینگ صبح اول شروع میشود، از اینکه آیا کسی اسمشان را میدانست یا نه.
Zeus کجای این ماجرا قرار میگیرد
نیروی تازه هفتهٔ اول را صرف این میکند که تصمیم بگیرد اینجا منظم است یا نه، و این قضاوت از چیزهایی ساخته میشود که بدون پرسیدن میبیند. او صندلی خودش و حساب کاربری خودش را دارد و شما پیش از آمدنش تعیین میکنید که آن حساب به چه چیزهایی برسد. کار فردا، آدرس محل کار و دامنهٔ کار، شب قبل روی گوشیاش است، پس صبح از در درست شروع میشود. در طول هفتهٔ اول دسترسی را بازتر میکنید: چکلیست کاری که دارد انجام میدهد، عکسهایی که روی کار میروند، گزارش روزانه. ورود و خروجش را روی همان کاری ثبت میکند که رویش ایستاده، پس گفتوگوی ۳۰ روزه بهجای اینکه دو نفر چیزی را از ذهنشان بگویند، با ساعتهای واقعی روی کار واقعی شروع میشود. و وقتی او را با بهترین نیرویتان جفت میکنید، برنامهریز هر دو را روی یک کار نشان میدهد، نه سهواً روی دو کار. کل این بخش برنامه در صفحههای تیم و تأمین شرح داده شده و صفحهٔ امکانات بقیهاش را دارد. پیشفاکتور دادن، فاکتور کردن و سابقهٔ هر آدرس، شروعشان هزینهای ندارد و تمام نمیشوند؛ صفحهٔ قیمتگذاری هم نشان میدهد سایزهای پولی چه چیزی اضافه میکنند. دانلودش کنید، همان بعدازظهر پیش از شروع به کار نیروی بعدیتان.
او دو هفته بیشتر دوام نیاورد، چون روز اولش هیچ بود: نه برنامهای، نه معرفیای، نه نشانهای از اینکه کسی پنج دقیقه به آمدنش فکر کرده باشد. آن بعدازظهر قبل ده دقیقه وقت میبرد، و بیشتر آن ده دقیقه فقط تصمیمگرفتن دربارهٔ این است که او باید چه چیزهایی را بتواند ببیند. بعد میبیندشان، و آن صحنهٔ پارکینگ اصلاً پیش نمیآید.
پرسشهای متداول
من یک عملیات دونفره اداره میکنم. آیا هیچکدام از اینها به من مربوط است؟
بیشتر، نه کمتر: در یک گروه دونفره، شما همان پیام لجستیک، مربی، افسر ایمنی و فرهنگ هستید، و نیروی تازه نیمی از نیروی کار شماست. قطعات کوچکتر میشوند اما شکلشان را حفظ میکنند: پیام روز قبل، قوانینِ بلند گفتهشده، یک کار تمامشده در روز اول، ناهار با هم، بازخورد روزانه، قهوهٔ سیروزه. این شاید یک ساعت صحبت در طول یک ماه هزینهتان کند، برای همان فردی که بیشتر از همه به او تکیه خواهید کرد.
چقدر طول میکشد تا یک نیروی تازه مولد شود؟
طی چند روز، همکاری مفید؛ بهطور معمول، جبران هزینهٔ خودشان چیزی میان چند هفته تا چند ماه است بسته به رشته و نقطهٔ شروعشان؛ ادارهکردن کار بهتنهایی، ماهها تا یک سال. خصوصی تصمیم بگیرید بودجهتان چیست و آنها را با آن منحنی بسنجید، نه با کهنهکاری که کنارش ایستادهاند. خطای پرهزینه پیشرفت کند نیست، بیپیشرفتی است: کسی که در هفتهٔ ششم هنوز به همان دستورالعملِ روز سوم نیاز دارد.
آیا هفتهٔ اول باید یک دورهٔ آزمایشی رسمی باشد؟
یک دورهٔ آزمایشی (معمولاً ۳۰ تا ۹۰ روز، و قوانین اشتغال استان یا ایالت خود را بررسی کنید، چون قوانین مهلت اخطار و خاتمهٔ کار متفاوت است) استاندارد و منطقی است، و باید صریحاً دربارهٔ آن بگویید. اما آن را یک آزمایش دوطرفه در نظر بگیرید و همینطور بگویید: «ماه اول، هر دومان داریم تصمیم میگیریم.» اینکه آن را چیزی جلوه دهید که بالای سرشان نگه داشتهاید، همان هفتهای را که میخواهید با آن دلشان را ببرید مسموم میکند.
چه مدارکی باید در روز اول انجام شود؟
حداقل: جزئیات قانونیشان برای حقوقودستمزد و فرمهای مالیاتی، تماس اضطراری، هر ثبتنام غرامت کارگران که حوزهٔ قضاییتان میطلبد، و آموزش توجیهی ایمنیِ مستند که در بیشتر مکانها موظف به ارائهٔ آن هستید و ثبتش عاقلانه است. آن را در یک پوشه آماده داشته باشید تا بیست دقیقه طول بکشد، نه یک هفتهٔ پراکنده. این همچنین اولین فرایندی از شماست که آنها میبینند؛ آشفتگی اینجا همهچیزی را که تریلر مرتب گفته بود، تضعیف میکند.
ZEUS